2010年，我公司参评北京市政工程行业协会组织的“2010年度北京市市政行业诚信企业”，经过公司申请、社会信用调查、财务绩效评价、书面资料审查、专家现场访谈、评委会集中评审及网上公示、市住建委审核等层层筛选，终在几十家单位中脱颖而出，并荣登诚信企业名单榜首。2011年4月，北京市政工程行业协会召开第二届第六次会员大会，公司总经理助理赵峰代表公司参加此次会议，协会会长赵国平宣读诚信企业表彰决定并颁奖，赵总代表我公司作了“强化管理 培养人才 和谐发展 服务社会”的主题发言，获得了现场参会人员的一致好评。
公司谭总、刘总看过该发言稿后，作出特别指示：建议金港“强化管理 培养人才 和谐发展 服务社会”文章广泛发表，尤其是公司、分公司领导，有时间能认真阅读。它是一篇明确公司发展方向、文化理念、企业管理思想，并被业内较高评价有思想的好文章。另，经验交流集中韩建集团的人才战略值得我们好好学习。
现转发摘录“强化管理 培养人才 和谐发展 服务社会”一文及韩建集团人才战略篇章，请公司所有人员认真阅读并组织学习。
强化管理 培养人才 和谐发展 服务社会
北京金港机场建设有限责任公司
公司简介部分（略）
一、认清企业发展形势，明确企业发展战略
在连续多年的高速发展后，金港建设果断调整发展战略，由“做大做强”调整为“做强做大”，探索健康、稳健、可持续发展的模式，向现代化规范化企业迈进。2007年，公司启动管理流程再造工作，确定公司-分公司/事业部-项目部三级管理模式，明确了公司各级管理机构和管理职能，将管理目标逐级分解、责任到人，通过严格的管理制度及措施，促进企业管理工作的全面提升。公司自行研发完成了以管理体系“九大手册”为基础的企业流程化管理架构，以期实现企业各项管理工作流程化、规范化、系统化管理的飞跃。
围绕“做强做大”的企业发展战略和“培养塑造优秀人才 回报社会”的企业文化核心理念，金港建设努力夯实企业管理基础，建设企业管理制度，强化风险控制意识，创造和谐的发展环境和运营模式，增强企业的管理竞争力，实现企业的可持续发展；通过加强企业自身的经营管理能力和提高企业综合实力，为广大员工搭建起具有竞争力和发展潜力的平台，引导员工走职业化发展道路，吸引人才、培养人才，提升企业的人才竞争力；以市场为导向，着力开拓场道、房建、装修装饰、市政业务，以诚信和务实打造“金港建设”品牌，强化企业的品牌竞争力。
二、以系统管理为核心，全面提升管理水平
1、以九大管理手册为工作标准，实现企业规范化、系统化、流程化管理
自2007年起，金港建设根据自身发展需要，进行了历时一年半的管理流程再造，确定了系统化管理的战略思想，并于2008年8月1日颁布实施“九大管理手册”，全面推行以“九大管理手册”为基础的规范化管理体系。包括：《管理手册》、《通用程序文件汇编》、《施工管理手册》、《安全管理手册》、《VI管理手册》、《经营管理手册》、《人力资源管理手册》、《行政管理手册》、《财务管理手册》。作为企业各系统工作制度化、规范化、流程化的工作指南，九大管理手册使企业制度化管理迈上了流程化的新高度，实现了企业管理体系的有效运转和自我完善。
金港建设将2009年确定为九大管理手册的贯彻落实年，并组织了自公司成立以来规模最大的一次全员内部培训，历时两个月，前后共六场，参训人员达350人次。
各分公司在公司管理手册基本原则的指导下，制定了贴合各自情况的分公司管理手册或管理制度，进行细化完善，便于工作开展。
2、以内外审为抓手，完善企业PDCA循环
金港建设系统化管理的一项重点工作就是积极导入国际标准来完善自身的管理体系建设，每年组织内部审核和外部审核各一次，先后通过了GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证，获得了社会各界的广泛认同。
为更好地推动系统化建设，完善公司PDCA循环，2010年11月，由公司董事会牵头聘请认证机构对公司管理运行状况进行了一次大规模的外部审核。此次外审在验证公司质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系标准的符合性与运行有效性的同时，着重检查各分公司/事业部及其所属各项目部贯彻落实公司九大管理手册的实际状况，通过系统整改，保证公司管理水平的全面提升。
本次外审未延续以往各审核专家按地域为限交叉审核各系统的审核思路，而是以“系统”为单位进行审核，即在全公司范围内按照总经、企管、行政、人力、合约、工程、财务七大系统进行审核，并同时确定“按系统整改、按系统验证”的整改落实方式，推动整个系统工作的有效开展。为此，公司耐心细致地梳理了九大管理手册的工作项数，三级管理体系共计1393项任务。
公司的内外审工作真正起到了发现问题、解决问题的作用，成为推进公司九大管理手册全面贯彻落实的有力抓手。公司机关各职能部门做好本系统的P、C环节，指导、监督分公司/事业部做好D、A环节。按系统审核、按系统整改、按系统验证，从而推动整个系统工作的PDCA循环。
3、发挥职能部门龙头作用，明确日常监管的有效途径
遵照公司“二三规划”的战略发展要求，到2012年末将公司打造成为一个成熟的、相对规范的现代化企业，将公司机关职能部门打造成精干高效、人员素质高、综合能力强、系统作用明显的指挥系统。在“公司-分公司-项目部”为链条的三级管理模式中，公司机关各职能部门的“指导、服务、控制、协调”的系统化管理作用至关重要，公司机关各职能部门应该成为系统化建设的龙头。
根据2010年外审中发现的问题，各职能部门确定了日常监管的有效途径：即由项目部定期分系统将手册贯彻落实情况上报分公司/事业部的各归口部门，再由分公司各归口部门汇总上报至公司机关各职能部门。通过自下而上的汇报，公司机关各职能部门能够及时有效地掌握系统工作的现实状况，以便更有针对性地与各分公司/事业部沟通，提出科学化改进建议，推动公司的系统化建设。
三、以人才培养为重点，加强人才队伍建设
金港建设在企业成立之初就确定了将“培养塑造优秀人才 回报社会”作为企业文化的核心理念，把“培养高尚的职业人”定为最高目标，即培养具有高尚道德情操、高精尖技术和高绩效管理能力的职业人才，要求各级管理者时刻把培养塑造优秀人才放在工作的首位。因为，金港建设深深地体会到，人才是企业的核心资源和竞争力，只有具有高度社会责任感和使命感的员工才能承担起对社会、家庭和企业的责任，也只有一流的人才才能创造一流的业绩，打造一流的企业，并努力通过这一理念将员工利益、企业利益和社会责任紧紧的融合在一起。
金港建设提出了人才建设规划，明确“二三规划”的人才目标，划定时间节点并分解至各分公司。依托企业文化，公司探索出了一套人才培养机制，在实践中检验并逐步完善。金港建设着手为员工建立职业生涯发展规划和公平、公正的职业发展通道，制定定向培养方案，并通过严格考核、及时反馈和激励机制，引导员工不断挖掘潜力，提升自身价值，打造企业“高尚职业人”团队，为企业发展、社会进步培养德才兼备的优秀人才。
四、以三级管理为准则，创精品工程树品牌形象
金港建设采用公司-分公司/事业部-项目部三级管理模式，在公司经营层换届初期，公司总经理与各分公司/事业部签订《分公司承包经营协议》，确保分公司按照公司各项管理要求开展业务。公司将三个经营规模较大、管理较先进的分公司/事业部确定为支柱分公司，进行差异化管理，避免“一刀切”，并通过支柱分公司的示范作用，带动其他分公司共同发展。
本着对社会、对企业负责任的态度，公司与各分公司/事业部每年初签订《综合管理责任书》，明确年度管理目标并通过层层分解，逐级传递管理任务，责任到人。公司对分公司制定了严格的考核制度并坚决执行考核结果，公正公平，奖惩严明。
同样，公司、分公司对工程项目从投标到结算进行全程监管，确保工程质量，争创优质工程，对业主和社会负责。公司、分公司对工程项目从投标到结算进行全程监管，实时监控工程的进度、质量和安全管理情况，争创优质工程，对业主和社会负责。每一项工程，在投标时，公司合约部根据招标文件要求及分公司技术、经济实力进行标书评审，作出科学分析判断和慎重决策，对不具备实力承接相应工程的，公司将拒绝其投标。而对于符合承接工程实力的，分公司将结合市场行情及自身实力进行报价，对项目成本作出预测，预估盈亏情况；中标后，分公司将配备充足的技术、经济人员，编制出详细的施工组织设计、施工预算和项目成本计划，与项目部签订《项目管理承包责任书》，制定详细的项目质量、工期、安全、成本等指标及相应的奖惩措施，明确分公司与项目经理部之间的权责。
金港建设高度重视安全质量，项目施工过程中，针对工程项目管理核心的质量、安全控制，公司、分公司、项目部根据《施工管理手册》和《安全管理手册》进行项目周检、月检和季度检查予以检查、控制、反馈与整改，确保每一分产值都在有效控制之下，坚决杜绝安全责任事故，坚持“创精品工程 树金港形象”的企业理念，逐步提升企业的品牌竞争力。
五、以企业文化为根本，勇于承担社会责任
在企业文化及企业发展需要指导下，金港建设提出打造“高尚的职业人”团队目标。所谓“高尚的职业人”，品德修养是前提，职业素质是保障。公司通过积极投身公益事业、努力承担社会责任等潜移默化的方式培养员工的道德情操，通过规范化职责分工、全方位绩效考核等方式锤炼人才的职业素质，真正将员工的成长、企业的发展和社会的进步绑定在一起。
1、投身公益事业，播撒爱心火种
多年来，金港建设将投身公益事业作为重要事项写入企业的战略规划和年度任务中，并提出明确要求：要开展有实质意义的社会公益活动，而不是作秀博风头。公司希望通过开展有实质意义的公益活动，从更广阔的角度培养员工服务社会、回报社会的意识，提高员工的爱心和无私奉献精神。
金港建设自军队转制到地方，在初步实现良性循环后，就下决心为社会公益事业做贡献，制定了建设“金港希望小学”的目标。经过近3年的策划筹备，于2008年在江西革命老区落成了首座“金港希望小学”，这座无论在施工质量还是教学设施都是当地最高标准的希望小学，成功解决了200多名学生的就学问题。也因为这份爱心，当地政府给予金港建设“情系老区 关爱教育”先进表彰。
2、迎战危难险重，勇担社会责任
在2003年抗击“非典”的斗争中，“金港101工地”是北京首家被隔离的建筑工地，金港建设一时面临着严峻的考验。为消除隔离人员的恐慌情绪，避免不利影响，公司各级领导紧急部署，迅速决策，日夜奋战在抗击“非典”第一线，以最快的速度完成了工地400多人从市中心到郊区怀柔的安全转移和妥善安置工作，并主动承担起从车辆运送、药品配备到饮食起居的所有花费，没有为政府增加任何负担，打了一场漂亮的“非典”阻击战。在此过程中，没有人顾虑自身安危和企业投入，因为大家共同坚守着一个信念，那就是不论我们付出多少，都要为社会承担起这份责任，决不能从金港工地中走出一个传染病例。各级政府对金港建设迎难而上、勇于担当的精神给予高度评价，并授予“市建委系统防控非典英雄集体”称号。
汶川地震、玉树地震、舟曲特大泥石流灾害发生后，金港建设先后组织多次大规模全公司范围的捐助活动，公司领导、党员带头捐款捐物，共募集善款近百万元，创下了丰台街道募捐速度最快和数额最大的先例，多次受到上级部门的大力表彰。
在金港人劈荆斩棘、抢关夺隘中，金港建设走过了十多年的光辉岁月，建成今日之金港。相信，在企业文化的感召下，金港人将不断探索，寻求完善，齐心协力，事不避难，认真履行对社会的承诺，实现企业做强做大的战略目标。
摘录：韩建集团的人才战略
韩建集团的发展得益于成功地实施“人才战略”，科学地进行人力资源管理。重点把握了以下几个方面：
首先，注重人才的培养。对于有发展潜力的员工，给予学习锻炼的机会。韩建集团从创业初期，就号召员工努力提高自身素质，每年投入近百万元组织员工到高校参加成人教育，十多年前培养出来的专业人才现已走上了重要的管理岗位，成为企业发展的中坚力量。
其次，重视人才的选聘。韩建集团在每次人才招聘之前，都要做一番精心的策划，对人才进行准确定位，明确岗位职责和任职资格，有针对性地去招聘人才，真正做到有的放矢，力求做到把人才找准、用好。
第三，科学、合理地管理和重用人才。每个公司和部门都根据工作计划和任务设置岗位，岗位设置以“有效、有用、满负荷”为标准；根据岗位职责确定任职资格，配备人力资源。业务部门员工要做到“人岗匹配”，职能部门员工要做到“一专多能”。在团队建设上，坚持“选准一个人，用好一批人”；在评价人才标准上，坚持以绩效为尺度，以成败论英雄，一个人是否是人才，“不在于干了多少事，而在于干成了多少事”；在人才的使用上，坚持“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的原则，优化配置，把合适的人用在合适的岗位上。
第四，建立有效的激励机制。坚持短期激励与长期激励相结合，激励和约束相结合的原则，将利益与责任、风险、业绩直接挂钩，让一流的人才获得一流的报酬。针对不同的管理部门，韩建集团根据全年的工作表现，制定年终奖的百分比，实行按劳取酬，将人才对个人事业的热爱和对企业的忠诚统一起来，既发展了集体的事业又成就了个人的前途，最终实现双赢。
为进一步激励人才、留住人才、培养人才，集团于2009年颁布实施了《关于专业技术人才培养与管理的规定》，鼓励企业员工参加执业资格考试，引导大家不断提高专业技术水平。同时，对有技术职称和执业资格的人员分等级给予技术津贴，真正体现尊重知识，尊重人才；对新的毕业生敢于压担子，鼓干劲，帮助人才成长进步；为外地工作人员办理北京居住证，方便子女上学，体现人文关怀；为有突出贡献的外地员工解决户籍进京等问题，激发了全体干部员工热爱韩建、开拓进取、争优创先的工作热情。
第五，充分发挥“外脑”的作用。为进一步充实整体技术实力，韩建集团采取了“内引外联”的方式——一方面携手国内科研院所联合攻关、聘请优秀专家组成集团多元化的高级智囊团，另一方面积极加强国际间的交流与合作，先后与日本、德国及法国的著名建筑公司建立合作关系。韩建集团高度重视这些“外脑”蕴藏的能量，深度挖掘，善加利用，借助他们的经验、智慧和影响力，助推企业大发展。